是否還記得，華潤萬家在2015年初將其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定為從經(jīng)營渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變？

短短不足20字的概括，道出的卻是實體零售長期以來發(fā)展中的詬病，也是目前實體店遇到困境的最致命的弱點：過于單純重視連鎖發(fā)展技術(shù)的提升，而一直輕視零售技術(shù)的提升――經(jīng)營渠道不過是連鎖發(fā)展技術(shù)的復(fù)制，經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶才是真正的零售技術(shù)，當(dāng)然這其中包括供應(yīng)鏈的變革、業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與流程的重塑等各個方面。

作為中國銷售規(guī)模最大的連鎖超市企業(yè)，華潤萬家對自身不足的審視，正好是未來實體店能否重獲新生的關(guān)鍵。當(dāng)然，以華潤萬家為代表的大型零售企業(yè)們正在行動，甚至正逐步展開上游整合。　

“染指”全渠道供應(yīng)鏈

面對市場困境，大部分實體零售企業(yè)的本能做法就是壓縮各項開支和投資。但華潤萬家卻反其道而行之：

2015年初，華潤萬家華東最大倉儲配送中心開建，這一配送中心將涵蓋百貨、生鮮、冷鏈等倉儲配送并配套鮮食加工，覆蓋整個華東地區(qū)，顯著提升配送效率；

同樣是在2015年初，華潤萬家旗下蘇果超市的第三家物流基地－－淮安物流配送中心正式建成投入使用，僅其倉庫就有2.8萬個儲貨位，容納1.5萬種單品，日吞吐量突破20萬箱，年配送額達100億元－－堪稱國內(nèi)零售行業(yè)最大的配送中心之一；

2015年8月，華潤萬家位于蘇州的生鮮配送中心啟用，8月20日，90余個品項蔬菜首次向杭州門店發(fā)貨，兩小時內(nèi)到達。與此同時，自采蔬菜價格將比原來的下降20%左右。

如果這還不能足夠明確的表達供應(yīng)鏈的完善對于一家實體零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型上的重要支撐作用，那么，還可以看看華潤萬家的同行們的做法。

永輝超市近幾年已陸續(xù)參股或控股上海蔬菜集團、專注于外貿(mào)進出口業(yè)務(wù)的上海東展國際貿(mào)易公司以及其他一些上游廠商，并仍在尋求商品廠商的并購機會。同時，在引進戰(zhàn)略投資方牛奶有限公司后，其全球采購的供應(yīng)鏈在國內(nèi)超市行業(yè)已經(jīng)位居前列，而2015年其與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立聯(lián)合采購機制，打通線上線下。這意味著，永輝已經(jīng)開始反向從上游供應(yīng)鏈整合尋求新的發(fā)展空間。

另一家零售企業(yè)步步高，則在2015年成立了香港、日本、美國、澳大利亞、新西蘭、德國6家海外公司，與北美洲、歐洲、大洋洲、亞洲等數(shù)十個國家建立了貿(mào)易往來，并與渝新歐快線、湘歐快線建立了物流戰(zhàn)略合作關(guān)系，在廣州、寧波、鄭州保稅倉、香港等地和日本等國家設(shè)立了物流倉儲，使其全渠道全球采購布局基本成形。事實上，這不僅為其云猴全球購提供了更強大的商品采購資源，這些采購渠道也將給步步高線下門店的商品差異化帶來質(zhì)的變化。

一個不爭的事實是：提高供應(yīng)鏈效率是零售企業(yè)致勝的基礎(chǔ)。永輝與步步高的這些做法，對華潤萬家而言，本身已經(jīng)早就具備了這樣的資源：華潤系本身就具備豐富的上游商品資源，同時還有香港超市的采購?fù)泛蚑ESCO的海外商品資源，已有相當(dāng)?shù)哪芰υ诠?yīng)鏈上進行深度嘗試與整合。

毫無疑問，這些企業(yè)在供應(yīng)鏈上的探索，將在未來門店的創(chuàng)新、品類管理以及差異化經(jīng)營等方面起到至關(guān)重要的作用。5年前可能大家也在做供應(yīng)鏈整合，但那時零售企業(yè)尚不具備整合供應(yīng)鏈的能力，而從2016年開始，大型零售商將初具“染指”供應(yīng)鏈的能力，同時商業(yè)游戲規(guī)則的快速迭代也讓有前瞻性的零售企業(yè)開始從這方面下功夫突破。

值得注意的是，類似華潤萬家等企業(yè)在供應(yīng)鏈上的探索，不僅是向經(jīng)營商品和客戶轉(zhuǎn)變的堅實基礎(chǔ)，還隱藏著更大的圖謀：通過對上游商品資源的把控，實現(xiàn)對未來各類渠道的服務(wù)、合作、合并與吸收。當(dāng)然，現(xiàn)在還無法判斷他們的試驗?zāi)芊癯晒?，但試想一下，一旦成功，未來的實體商業(yè)格局可能還有被重新改寫的可能。

在果多美董事總經(jīng)理張云根看來，未來零售企業(yè)還應(yīng)架構(gòu)供應(yīng)鏈整合的互聯(lián)網(wǎng)平臺，強化供應(yīng)鏈成本價格、供應(yīng)量的信息收集與交互；并通過成立專業(yè)的商貿(mào)公司，打破傳統(tǒng)采購模式；自建或戰(zhàn)略合作中央廚房，強化自有品牌體系建立，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈的重塑。

目前看來，這將是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要方向之一。因為線上業(yè)務(wù)將成為實體零售企業(yè)的標(biāo)配，而且互聯(lián)網(wǎng)泡沫正被擠爆，實體零售才是真正能在線上業(yè)務(wù)上獲得新的利潤增長來源的最有希望的一方。而供應(yīng)鏈，將是這場較量中最核心的競爭力。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新瞄準細分

據(jù)不完全統(tǒng)計，過去一年多涉及汽車、家政、美容、餐飲、旅游等16個行業(yè)近300家O2O公司倒閉，且名單還在不斷更新。

當(dāng)曾經(jīng)風(fēng)光無限、號稱要顛覆傳統(tǒng)商業(yè)的大批O2O企業(yè)在2015年光榮地成為先烈，實體商業(yè)的價值似乎再一次凸顯。有消息稱，目前大部分資本已經(jīng)停止了投O2O項目――正如京東劉強東所講的，O2O模式很難成功，因為違背經(jīng)濟常識。當(dāng)然，他的這一判斷是基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所做的O2O項目而言，實體零售的O2O在未來仍大有希望。

從某種程度上講，實體店的春天可能會在不遠的將來到來，但這并不能讓所有實體商業(yè)企業(yè)高枕無憂――春天花會開，但不會開給因循守舊的實體店，而只會開向全新變革升級后的實體門店。

比如業(yè)態(tài)的小型化。一些優(yōu)秀的零售商超企業(yè)早已走在轉(zhuǎn)型的路上，迅速變成“路邊的專業(yè)店”，烘焙店、零食店、水果店、化妝品店、母嬰店……極致的品類管理、小巧的面積、精致的裝修，把某一品類看懂吃透，用專業(yè)化、精細化、差異化和便捷性更好地迎合了新的消費需求。同時，開店成本降低、開店速度提升，產(chǎn)品毛利提升，小業(yè)態(tài)專業(yè)店將成為大賣場的品類殺手，給大賣場的細分品類造成極大威脅?！?/p>

有意思的是，小業(yè)態(tài)也正是華潤萬家2015年的著力點：關(guān)閉盈利不佳的門店、渠道下沉，業(yè)態(tài)創(chuàng)新，發(fā)力樂購Express與V>nGO便利店兩個小業(yè)態(tài)。從2015年4月在深圳開出首家店，截至目前，樂購Express已相繼進駐深圳、蘇州、天津等城市，并將不斷向全國重點城市擴張。而在這一年，>nGO便利店也進行了全新升級。截至目前，華潤萬家旗下的小業(yè)態(tài)在全國已擁有1500家門店。

在小業(yè)態(tài)前進的道路上，華潤萬家絕不孤單。安徽樂城旗下的樂大嘴和生鮮傳奇、百果園、鮮豐水果、果多美、良品鋪子等，都是積極的同行者，且業(yè)績斐然。這些企業(yè)在戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)向也表明：小業(yè)態(tài)將成為未來零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的主力業(yè)態(tài)之一，甚至可能成為未來商超企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破方向。小而精的業(yè)態(tài)既能迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點，又能真正滿足社區(qū)的品類精準需求，這將是未來真正的社區(qū)商業(yè)。同時，三四線市場是所有市場的神經(jīng)末梢，也是所有電商的最后一公里。小業(yè)態(tài)無論是線上線下結(jié)合，還是解決最后一公里，都是必不可少也是最方便快捷、成本最低的渠道之一?！?/p>

業(yè)態(tài)創(chuàng)新是實體店的必然選擇。當(dāng)年，沃爾瑪是折扣店的開創(chuàng)者，家樂福是一站購齊的導(dǎo)演者，麥德龍是倉儲賣場的推進者，7-11是便利店的先行者。當(dāng)市場出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)變時，新業(yè)態(tài)、新模式、新探索將有助于獲得成長機遇。無一例外，惟有走在行業(yè)變革的前沿，才有成為領(lǐng)軍者的機會。中國的實體商業(yè)是被市場倒逼創(chuàng)新的，這個窗口期就是3－5年的時間。誰能在這幾年的窗口期里把握住機會，誰就在未來有勝出的可能。

轉(zhuǎn)型要看透商業(yè)本質(zhì)

這幾年，行業(yè)被各種虛無的概念困擾，實體零售企業(yè)生怕在這一輪商業(yè)升級中被落下，但又確實被層出不窮的概念弄得眼花繚亂，無從選擇。很多人都在談互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng) ，說出一大堆云里霧里的概念，大家首先自己要心不慌，兵來將當(dāng)，水來土掩，要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，其實具體到零售和生活消費領(lǐng)域，拋開供應(yīng)鏈和營銷營運先不談，給實體零售造成極大威脅的互聯(lián)網(wǎng)思維，簡單概括就是“免費或補貼”模式，我把這歸納為是一種流氓模式：想象一下，如果我們也能長時間拿大把大把的錢既給上游又給下游，上游和下游是不是也會同樣愛我們一萬年？我們是不是也可以肆意攻城掠地，只要用戶和渠道，不管盈利和未來？只是，這樣的模式持續(xù)性空間如何？他們最終能走多遠？

以下幾點需要提醒零售企業(yè)注意：

1、學(xué)習(xí)講好故事并把故事變成現(xiàn)實。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流氓模式雖然存在問題，但他們很多做法值得實體零售企業(yè)學(xué)習(xí)。這也是我們連鎖零售企業(yè)目前欠缺的。如果我們具備了他們的能力，這個世界的商業(yè)規(guī)則是不是又會有一個新顛覆?我們要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何講好故事，如何吸引投資，如何與資本對接，然后能夠擁有用別人(資本)的錢去替別人(消費者)買單的能力。但我們不做流氓，因為我們和他們不同，我們是誠信的代言人，是業(yè)態(tài)的創(chuàng)新者，是商業(yè)的正規(guī)軍!我們要讓好故事變成好現(xiàn)實。

２、移動互聯(lián)商機的爭奪戰(zhàn)將更為激烈。

O2O其實是移動互聯(lián)商業(yè)中的重要一支。很多大型的零售企業(yè)都高喊著“我們要積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)”，最后我們發(fā)現(xiàn)，所謂的擁抱，原來都是在等待被擁抱。2015中國移動終端的規(guī)模達12.4億臺，移動互聯(lián)近5年的復(fù)合增長率均超過50%，一個以移動終端購物方式為主的消費群體正在逐步形成。傳統(tǒng)零售企業(yè)在這一領(lǐng)域還有的是機會，零售企業(yè)不能再一次只做觀望者。無論是華潤萬家的電商平臺e萬家，還是步步高的云猴等，都是移動互聯(lián)時代實體零售在線上業(yè)務(wù)的一種突破方式。

３、實體零售做平臺型電商沒有出路。

衷心奉勸所有的零售企業(yè)，放棄做平臺型電商的嘗試和努力，因為你們基本上已經(jīng)不再可能有機會了，平臺型電商的格局已定，以實體零售企業(yè)這種小打小鬧的方式，不可能再能從中分出多大一杯羹。當(dāng)然，如果你真舍得砸錢，這個燒錢不是以幾億級來計算，而是以百億級來計算，你若真敢舍得一身剮，把未來全賭在這上面，那也不妨一試，沒準，幸運之神也會降臨。

４、外資零售企業(yè)繼續(xù)沉淪。

大賣場業(yè)績的持續(xù)下滑，外資零售企業(yè)也無力阻擋。當(dāng)初在中國市場單一業(yè)態(tài)的過度擴張，現(xiàn)在到了初嘗苦果的時候了。而且，外資零售企業(yè)在中國市場的靈活度遠不如內(nèi)資企業(yè)，這也就注定了他們在中國市場的轉(zhuǎn)身將更加艱難。但同時，也不能忽視了他們在商業(yè)變革中的突破能力，調(diào)頭雖不容易，但一旦調(diào)過來，仍然是巨無霸。

５、大數(shù)據(jù)落地尚需時日。

實體零售需要大數(shù)據(jù)分析，但也千萬別過于迷信大數(shù)據(jù)分析。況且，大數(shù)據(jù)在實體零售中落地尚需時日。因為大型零售企業(yè)的數(shù)據(jù)，在新舊商業(yè)模式的交替中估計還沒有找到消費需求的清晰畫象。而中小零售企業(yè)的數(shù)據(jù)在分析的應(yīng)用上仍處于起步階段。所以，重視大數(shù)據(jù)沒有錯，但短期內(nèi)也不要把希望全寄托在大數(shù)據(jù)上。因為，準確的分析有助于我們的決策和轉(zhuǎn)型，但有時候，經(jīng)驗和技巧也不能丟了。

６、零售技術(shù)的提升應(yīng)受到更大重視。

連鎖復(fù)制的模式已經(jīng)不再是重點，零售技術(shù)的提升才是未來制勝市場的關(guān)鍵。北京全時便利、安徽樂城超市這樣的企業(yè)，正是通過零售技術(shù)的提升，用不對稱的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，打破了行業(yè)的固有平衡，從而獲得了市場的認同。這種技術(shù)的提升不僅僅包括支付方式、數(shù)據(jù)對接、移動互聯(lián)，也包括深耕精細化、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、打破原有門店模式、重塑供應(yīng)鏈等等。

７、奪回年輕的消費者。

在電商尚未成氣候前，實體零售就已經(jīng)在為顧客層級的年輕化而努力，并希望通過門店改造升級、品類調(diào)整來更符合年輕消費群體的需求，但電商的沖擊將這一進程擾亂，并已初步培養(yǎng)出了習(xí)慣網(wǎng)購的一代年輕消費者。需要警惕的是，很多實體店的消費人群仍然是老年群體，正是這一部分購物習(xí)慣最難改變的群體，支撐了實體店的業(yè)績沒有出現(xiàn)斷崖式的下滑。但大家務(wù)必思考，當(dāng)這個群體的年齡再老去，到了需要年輕人的照顧的階段，年輕一代的消費群體替代他們來購物的時候，我們應(yīng)該如何應(yīng)對？請去盡一切努力贏回年輕的消費者吧。

８、守住實體零售的最大本錢。

一、越是大顛覆的時代，越是資本和互聯(lián)網(wǎng)、電商攪局最瘋狂的時刻，我們越要淡定，越要耐得住寂寞，禁得起誘惑，認真做好每一家門店，仍然是實體零售企業(yè)存在的最大本錢，也是未來依然能存在的最大價值；　

二、商業(yè)運作的規(guī)則既然已經(jīng)發(fā)生變化，就一定不能再死守著傳統(tǒng)的生意模式，實體零售企業(yè)也必須緊隨業(yè)態(tài)變化的潮流迅速跟進，并在踏實做好經(jīng)營創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，大膽去學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

三、萬變不離其宗。一如華潤萬家的戰(zhàn)略：從經(jīng)營渠道向經(jīng)營商品、經(jīng)營顧客轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變絕不是要放棄渠道，而是要升級渠道的功力、功底和功能！也就是說，未來實體店仍有重新主導(dǎo)商業(yè)的可能，但這將是全新的升級后的實體新業(yè)態(tài)，而那些固守舊有意識和思維的實體店將徹底失去未來。